绩效评估_绩效评估的作用

绩效考核和绩效评估是绩效管理中的两个重要环节，它们有以下区别：

目的不同：绩效考核的目的是对员工的工作绩效进行评判，确定薪酬、晋升、奖惩等决策；而绩效评估的目的则是对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为员工的职业发展和企业的发展提供有力的支持。

对象不同：绩效考核的对象通常是个人或团队，而绩效评估的对象则可以包括个人、团队和整个组织。

时间不同：绩效考核通常是在固定的时间节点进行，如年终考核、季度考核等；而绩效评估则是一种长期的过程，需要定期进行。

要实现绩效考核和绩效评估的转变，可以取以下措施：

设定明确的评估标准：建立一套明确的评估标准，包括工作完成情况、工作质量、工作态度、团队合作等方面，以确保评估的客观性和准确性。

强调员工发展：将绩效管理与员工发展紧密结合，强调员工的职业发展和个人成长，提高员工的绩效意识和积极性。

建立双向沟通机制：建立员工与管理层之间的双向沟通机制，让员工了解自己的绩效表现和改进空间，同时也让管理层了解员工的需求和意见。

定期评估和反馈：定期进行绩效评估和反馈，让员工了解自己的表现和改进方向，同时也让管理层了解员工的表现和改进建议。

建立绩效管理体系：建立一套完整的绩效管理体系，将绩效管理与企业的战略目标和人力管理紧密结合，以提高绩效管理的效果和实用性。

总之，要实现绩效考核和绩效评估的转变，需要从管理层和员工两个方面入手，建立完整的绩效管理体系，并强调员工的职业发展和个人成长，以提高员工的绩效表现和企业的发展水平。

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法

考核方法 排序法 方法定义 使用范围 优点 缺点

配对比较法

等级评定法

是通过打分或一一评价等方式给被考核者 管理基础薄弱的公司 排出名次。 就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中 适用于工作绩效能够 认为绩效更好的得 1 分，绩效不如比较对象 以数量来衡量的工作 的得 0 分。在进行完所有比较后，将每个人 的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据 这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次 序。 是根据一定的标准给被考核者评出等级，例 管理基础薄弱的公司 如 S、A、B、C、D 等。 是由上级主管人员按照整体的工作表现从 适用于劳动密集性企 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 业及对考核要求不高 后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排 的企业 完。 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 适用于工作绩效难以 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 通过数量来衡量的工 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 作 制列入其中的一定等级

考核简单、能迅速 标准模糊；主观性强 完成 考核操作简单、方 主观性强， 考核标准不 便，适用于管理基 能量化， 考核结果不精 础薄弱的中小公 确 司

交替排序法

强制正态分布法

在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考 规模小的公司比较适 核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行 宜 等差图表法 考核；二是评定分等，即对每个考核项目分 成几个等级。在确定了这两者后，即可由考 核者按照评定图表的要求对被考核者给出 分数。 要素评定法（点因 实际上是在等差图表法的基础上，经过两点 规模小、管理基础薄 素法） 改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项 弱的公司比较适宜 目具有不同的重要性。因而考虑加权的因 素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个 重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 KPI 考核是通过对工作绩效特征的分析， 适用于有战略规划的 提 炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系， 公司，年度目标的公 关键绩效指标 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必 司 （KPI） 须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其 目的是建立一种机制，将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。

考核简单、能迅速 对考核人的诚信度要 完成 求很高； 主观性强； 标 准模糊 容易操作，结果令 因为在员工中间进行 人一目了然 比较， 迫使员工相互竞 争， 容易对员工造成心 理压力 有利于管理控制， 如果一个部门的员工 能明确

筛选出淘 都的确是优秀的， 可能 汰的对象具有激 会带来多方面的弊端。 励和鞭策的作用； 如员工对公司的凝聚 避免考核标准过 力，对公司的忠诚度； 宽或过严及考核 员工失去安全感； 不利 结果全部趋中的 于创造团对合作的氛 围等 现象 考核操作简单、方 主观性强， 考核标准不 便 能量化， 考核结果不精 确； 考核要素没有重点 与非重点之分

考核操作简单、方 主观性强， 考核标准不 便；考核要素能够 能量化， 考核结果不精 体现出工作的重 确 要性来 在公司战略目标 指标之间没有驱动要 追求结果， 忽略了 的指引下，能够把 素； 没有关注重点指 目标分解到部门 过程； 及员工的日常工 标之外的其他基础指 致使重点指标的完 作当中来；能够使 标， 公司集中有限的 成受到影响 来达到公司 目标；很好的体现 了 20/80 原则

目标管理法

能够从不同的角 BSC 始终只关心股东 度评价公司绩效； 价值、 客户价值， 却没 能够把组织远景 有关注到其他相关利 和战略转化为有 益者： 例如供应商， 员 形的目标和衡量 工、企业合作伙伴等 平衡记分卡 指标；使财务和财 务达到平衡；企业 内外群体的平衡； 长期目标和短期 目标的平衡；过程 和结果的平衡；前 置与之后指标的 平衡 360 度反馈也称全视角反馈， 是被考核人的 在强调以绩效为导向 从多角度评价员 容易导致员工之间不 360 度反馈 上级、同级、下级和服务的客户等对他进行 的公司较为适用； 工，产生的结果也 团结 评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自 比较客观公正 己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己 主要针对企业中、高 定期对工作进行 考核方法单一， 不能精 的工作完成情况和知识、技能等反映在报告 层管理岗位的考核。 述职，能够检讨工 确反映出被考核人的 内的一种考核方法。述职报告可以在总结本 是经常使用的一种考 作得失并且为下 工作质量状况， 仅仅设 主管述职评价 企业、本部门工作的基础上进行，但重点是 核方法 阶段 工作 的 定几个考核要素进行 报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗 制定及工作改善 评定，主观性强 位在管理本企业、本部门完成各项任务中的 指明了方向/是一 个人行为，本岗位所发挥作用状况。 种较为民主的方 法 按照系统工程理论对相关的工作制定作业 基于流程的绩效考核 该方法具有相对 企业往往在流程没有 操作流程，找出影响工作产出的关键流程点 体系更适合流程性比 稳定性、全面性和 优化的情况下进行考 流程考核法 并对这些点进行控制和考核的

方法。 较强、公司组织结构 连续性; 能够激 核， 致使工作效率没有 比较扁平的企业 励每个职位的员 提高， 顾客抱怨没有减 工相互配合，有利 少， 员工对考核产生误 于培养团队精神 解 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工 作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方 法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小 组评价之前，应该向员工公布考核的内容、 小组评价法的优 缺点是容易使评价标 依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明 体现了较为民主的方 点是操作简单，省 准模糊， 主观性强。 可 小组评价法 评价的结果。在使用小组评价法时，最好和 法，被经常使用 时省力。 靠性不高 员工个人评价结合进行。当小组评价和个人 评价结果差距较大时，为了防止考核偏差， 评价小组成员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 考核人在平时注意收集被考核人的重视结 作的积极性、主动 果轻视过程； 难以对不 性、创造性；提高 同的员工设定不同的 员工的成就感 工作目标； 对考核人员 的素质提出了很高的 要求； 并非所有的工作 都可以设定明确的目 标

综合法

德、能、勤、绩

管理相对完善的公司 综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方 法进行综合运用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来实施绩效考 核工作。 对一个人的工作过程和结果从思想道德、工 使用这种方法的企业 作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性 已经不多见，现在绝 的标准进行比较，得出各个方面的评估结 大多数企业不在使用 果，然后再进行综合的方法。这种方法在对 或即便是使用也会和 管理人员进行评价时经常使用。 其他的方法结合在一 起使用

提高绩效考核结 果的客观性和可 信度。

比较复杂需要进行专 门的系统的培训

行为锚定等级评 价法

由考核者收集关键来描述每项工作的 适用于基层事务人员 有效行为、一般行为和无效行为。在对被考 核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作 为一项衡量指标。

行为等级量表法

是由考评者依据量表，对员工每一考评项目 对管理人员可以适 的表现做出评价和记分。 用，但对基层操作人 员则不宜使用 是由上级主管人员按照整体的工作表现从 适用于劳动密集性企 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 业及对考核要求不高 后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排 的企业 完。 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 适用于工作绩效难以 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 通过数量来衡量的工 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 作 制列入其中的一定等级

交替排序法

强制正态分布法

图表尺度法

岗位绩效指数化 法

层次分析法

引入数学模糊理 要求考核人具有比较 论，使工作质量和 高的个人素质； 岗位指 员工的岗位重要 数难以精确确定， 从而 性结合一起，能直 影响到绩效结果的精 观的反映关键岗 确度 位的工作绩效对 企业的影响程度 将定性与定量集中于一身，能够很好的提高 适用于员工素质比较 用多角度的考 对考核人员的素质要 要求熟练的掌 绩效的可比性和客观性。它将复杂问题分解 高的企业，尤其是考 评，体现民主集中 求很高， 成为各个组合因素，又将这些因素按支配关 核人的素质比较高 的原则；可以确保 握计算机程序的应用， 系组成层次结构，通过两两比较的方式确定 权重确定的可靠 而且具有运筹学的基 层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策 性和客观性；可以 础，不

能广泛的推广 者的判断，确定决策方案相对重要性的总排 满足选拔、提升晋 序。 级、素质测评及培 训等多方面的需 求

主要是在一个等级上对业绩的判断进行记 适用于规模小、管理 录，列举出了一些绩效的构成要素，还举出 薄弱的公司 了一些跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩 效考核时，首先针对每一位下属员工从每一 项考评要素中找出最能符合其绩效状况的 分数，然后将每一位员工所得到的所有分值 进行加总，就会得到最终的结果 是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗 一般在管理基础好的 位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位 公司可开展使用，但 指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达 因对考核人的要求比 成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一 较高，因而制约了其 旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定 推广 的参照坐标。

对员工进行综合 否定了“德能勤”好 的、多方面的评 就一定能产生绩效;考 价，尤其是对管理 核指标庞杂、 没有针对 人员的综合素质 性（统一划齐）、没有 评价曾经起到了 明确的标准、 考核重点 积极的作用 不突出。 考核不能真正 反映员工的业绩， 往往 “老好人”、 “庸人” 考核分数反而最高。 能够反馈员工工 考核人常常漏记关键 作质量的相关信 ， 这样导致近期效 息，而且所设计的 应的偏差被夸大， 员工 方式能够让上级 会觉得管理人员编造 主管更容易做出 事实来支持其主观意 评估决策 见 不需要复杂的操 考核不能量化， 主观性 作技术，简单容易 太强。考核结果不精 理解。 确， 往往导致员工的抱 怨 容易操作，结果令 因为在员工中间进行 人一目了然 比较， 迫使员工相互竞 争， 容易对员工造成心 理压力 有利于管理控制， 如果一个部门的员工 可能 能明确筛选出淘 都的确是优秀的， 汰的对象具有激 会带来多方面的弊端。 励和鞭策作用；避 如员工对公司的凝聚 免考核标准过宽 力， 忠诚度； 员工失去 或过严及考核结 安全感； 不利于创造团 果全部趋中现象 对合作的氛围等 操作简单、迅速， 考核没有量化的标准， 能使考核者以较 考核结果不精确， 考核 短的时间内完成 者容易“拍脑袋”， 导 对员工的考核 致考核容易流于形式

增强效力法

综合指标法

要求上司和员工一同决定考评绩效的具体 比较适合欧美等外资 针对不同的个体， 因为对考核人的素质 细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。 企业，本土企业因观 能够设计出个性 提出了更高的要求而 在实施的过程中，将员工个人置于客户的位 念、文化、管理水准 化的绩效方案 不能推广；

考核没有形 置来考虑。 等原因不常使用 成系统， 难以操作与管 理维护 对一个组织的业绩评估依据事先设定的多 将多项要求以指标指 优点：评估全面客 集团内的分子公司、 非 项指标，评价各项指标达到程度的评估方 示的方向进行评估 观 赢利组织、机构 法。 缺点：选取指标困 难且即便指标较 多也会要求不全 面