薪资制度及绩效考核方案_薪酬管理办法

1.人力部如何做好薪酬管理

2.制定企业薪酬管理制度的基本步骤？

3.薪酬管理的原则是什么?

4.薪酬管理制度是什么

5.薪酬管理方案

管理薪酬体系的程序与步骤：

(1)制定付酬原则与策略

这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与费用的分配比例等。

(2)岗位设计与分析

这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬;而岗位分析是公司人力管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。

(3)岗位评价

这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。

(4)薪酬结构设计

经过岗位评价，无论用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构是指企业的组织结构中备岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。

(5)薪酬状况调查及分析

这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题：即要调整些什么和怎样去收集数据。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行业或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。

(6)薪酬分级与定薪

在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级(职级)体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。

(7)薪酬体系的运行控制与调整

企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

人力部如何做好薪酬管理

1、公平性原则，这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则。

　（1）外部公平，同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应。

　（2）内部公平，同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的。

　（3）员工公平，企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。

　（4）小组公平，企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平。

　2、竞争性原则，企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。

　3、激励性原则，体现按劳按贡献分配的原则。

　4、经济性原则，受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效。

　5、合法性原则，符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善。

制定企业薪酬管理制度的基本步骤？

人力部在做好薪酬管理方面，可以从以下几个方面入手：

1. 制定合理的薪酬政策和制度。人力部需要根据企业经营特点和人力需求，制定适应企业发展的薪酬政策和制度，包括薪酬结构、薪酬调整、绩效考核等，确保薪酬制度的合理性和可操作性。

2. 建立科学的绩效考核体系。人力部需要建立科学的绩效考核体系，制定清晰的绩效指标和评价标准，确保员工的工作表现和能力能够得到准确的评价和反馈，以激励员工的工作热情和创造力。

3. 加强薪酬管理。人力部需要关注员工的薪酬待遇，提供全面的薪酬，包括社会保险、住房公积金、医疗保险、年度期、子女教育等，以提高员工的待遇和满意度。

4. 定期进行薪酬调整。人力部需要根据员工的工作表现、市场竞争等因素，定期进行薪酬调整，确保员工的薪酬水平与市场接轨，提高员工的工作积极性和创造力。

5. 提高薪酬管理的透明度和公正性。人力部需要加强薪酬管理的透明度和公正性，确保薪酬制度的公正、合理、透明和可操作性，积极响应员工的关切和诉求，增强员工的信任和忠诚度。

6. 借助科技手段提高薪酬管理效率。人力部可以借助现代化的薪酬管理软件和互联网技术，提高薪酬管理的效率和精度，降低管理成本和风险，提升企业的竞争力和市场占有率。

7. 加强员工沟通和参与。人力部需要加强与员工的沟通和参与，积极倾听员工的意见和建议，了解员工的需求和期望，及时调整和优化薪酬管理政策和制度，增强员工的归属感和忠诚度。

8. 加强对薪酬管理的监督和评估。人力部需要建立完善的薪酬管理监督和评估机制，定期对薪酬管理的执行情况进行评估和反馈，及时发现和解决问题，确保薪酬管理的有效性和可持续性。

薪酬管理的原则是什么?

(1)单项工资管理制度制定的基本程序

1) 准确标明制度的名称，如工资总额与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等;

2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围;

3)明确工资支付与计算标准;

4)涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。

(2)岗位工资或能力工资的制定程序

1)根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额;

2)根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;

3)岗位分析与评价或对员工进行能力评价;

4)根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级;

5)工资调查与结果分析;

6)了解该企业财务支付能力;

7)根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准;

8)确定每个工资等级之间的工资差距;

9)确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度;

10)确定工资等级之间的重叠部分大小;

11)确定具体计算办法。

(3)奖金制度的制定程序

1)按照企业经营的实际完成情况确定奖金总额;

2)根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则;

3)确定奖金发放对象及范围;

4)确定个人奖金计算办法。

薪酬管理制度是什么

薪酬管理应遵循哪些基本原则？

薪酬作为价值分配形式之一，应遵循以下四大原则。

一、竞争性原则

根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。

二、激励性原则

打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。

三、公平性原则

薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

四、经济性原则

人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适础工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。

1、薪酬管理的原则是什么？

薪酬管理原则　企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡， *** 等原则，才能有效的激励员工。　1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。　3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。　4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。　5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。　6、人性化原则：奖金、等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。　7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力开发的需要。

什么是薪酬管理？薪酬管理应遵循什么原则

薪酬管理的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部竞争性

保持企业在行业中薪资的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

绩效性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

薪酬管理的原则有哪些

一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应

内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的

员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬

小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平同时，应该注意以下三点： 1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据 2.薪酬系统要有民主性和透明度 3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平

三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则

四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效

五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善

企业薪酬设计与管理的基本原则有哪些

薪酬最为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

薪酬设计原则：

内部公平性

外部竞争性

与绩效的相关性

激励性

可承受性

合法性

可操作性

灵活性

适应性

薪酬管理原则：

1.补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行先付的费用。

2.公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力以及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3.透明性原则薪酬方案公开。

4.激烈性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

5.竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。

6.经济性原则要求比较投入与产出效益。

7.合法性原则要求被薪酬制度不违反国家法律法规。

8.方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

参考资料：

MBA百度词条“薪酬体系设计”、“薪酬管理”。

薪酬管理的原则有哪些

构建薪酬体系的基本原则如下： 一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则 1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应 2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的 3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬 4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平 同时，设计时应该注意以下三点： 1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据 2.薪酬系统要有民主性和透明度 3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来 二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平 三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则 四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效 五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善

薪酬管理制度应遵循哪些基本原则

补偿原则要求补充员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工所获得工作能力以及身体发育所先付出的费用。

公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力以及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一直性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

透明性原则薪酬方案公开。

激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。

经济性原则要求比较投入与产出效益。

合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。

方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

参考资料：

MBA百度词条“薪酬管理”。

薪酬确定中的基本原则应如何确定？

薪酬确定中的基本原则是

内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

外部竞争性

保持企业在行业中薪资的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

薪酬确定中的基本原则有哪些呢？要怎么确立呢？

人力专家华恒智信团队认为企业在进行薪酬设定时，主要有以下四个原则：

第一、薪酬的竞争性原则。工资的发放需具备竞争性，要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，具有竞争性的薪酬是一种重要手段。例如，企业想更好的提高销售业绩，鼓励业务人员加入，待遇上有竞争往往能够更好的实现这个目的，但是，并非所有岗位的薪酬都需有竞争性，而应该根据企业的战略发展，关键性、重点性及战略性的岗位需具备竞争性；

第二．薪酬公平性原则。这里可以从内部及外部两个角度进行理解，薪酬内部公平性即收入横向可比性，同岗位的努力与收益应该基本一致；外部公平性则是指与外部同行同岗位比较的公平性；

第三，薪酬可调性原则。之前很多企业在定出工资之后，很长一段时间不进行调整，这在前几个月可能会使得员工满意，但是随着员工能力的不断改变，一成不变的工资收入会引起员工的不满，因此，好的薪酬设计应该具备可变动性，具有合理的晋升空间，常年发一千或者常年发一万都不是好的薪酬设计，而应使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，因此，要想很好的激励员工，薪酬设计时应具备可变动性；

第四，与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力部的薪酬与考核是两个不同的部门如果两个部门之间的沟通不够，往往导致员工多劳没有多得，少劳也没有少得，业绩的改变在薪酬上并没有得到很好的体现，这是薪酬设计时需要注意的，应该使员工的业绩在薪酬上有所体现，更好的激励员工。

综合上述，企业在进行薪酬设计时应遵循战略竞争性原则，内部外部公平性原则，可变性原则及与考核挂钩原则，更好的实现薪酬激励作用。

以上是我们多年成功薪酬咨询的一些简单感悟，希望对您的问题有所帮助！

薪酬等级的管理原则

企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡， *** 等原则，才能有效的激励员工。企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，安全，认可，成本控制，平衡， *** 等原则，才能有效的激励员工。

薪酬管理方案

法律分析：为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进-步拓展员工晋升的职业发展通道，建立一.套相对科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制订本制度。

法律依据：《中华人民共和国劳动法》 第四十六条 工资分配应当遵循按劳分配原则,实行同工同酬。

《工资支付暂行条例》 第一条 为维护劳动者通过劳动获得劳动报酬的权利,规范用人单位的工资支付行为,根据《中华人民共和国劳动法》有关规定,制定本规定。

薪酬管理方案

　为了确保事情或工作得以顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是我帮大家整理的薪酬管理方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　薪酬管理方案1

　要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　第一步：职位分析

　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力部跟各部门主管合作编写职位说明书。

　第二步：职位评价

　职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，是用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。

　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　第三步：薪酬调查

　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。

　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　只有用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　第四步：薪酬定位

　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。

　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　薪酬管理方案2

　1企业薪酬策略的制定

　企业薪酬策略的制定，对后续环节起着非常重要的指导作用。企业薪酬策略的制定应包括水平策略和结构策略两个方面。这个阶段的主要工作是编写薪酬政策方面的文件，为后续环节提供原则和方向。

　1.1薪酬水平策略

　薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有:

　(1)市场领先策略。用这种薪酬策略的企业，其薪酬水平在同行业中一般处于领先地位。

　(2)市场跟随策略。用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，保证同样的薪酬水平跟标杆企业相差不多。

　(3)成本导向策略。又叫落后薪酬水平策略，用这种薪酬水平的企业一般实行注重的是成本领先，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。

　(4)混合薪酬策略。就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，用不同的薪酬策略。

　1.2薪酬结构策略

　薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和薪酬薪酬)所占的比例。薪酬结构策略主要包括有:

　(1)高弹性薪酬模式。是一种激励性很强的薪酬模型，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工获得的薪酬完全依赖于工作薪酬的好坏。

　(2)高稳定薪酬模式。是一种稳定性较强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

　(3)调和型薪酬模式。是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，浮动薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当比例变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的'薪酬模型。

　此外，企业在薪酬结构设计时，还可以选择混合型薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，如对严格要求自己、积极上进、喜欢接受挑战的员工可以用高弹性的薪酬模型，对老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以用高稳定型的薪酬模型。

　1.3、策略因素

　薪酬策略因素主要包括战略发展阶段、文化、市场和价值等因素。

　(1)战略与发展阶段因素。企业薪酬结构设计必须与企业自身的发展阶段和战略导向原则相一致，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。

　(2)文化因素。主要是指企业工作所倡导的文化氛围，一般包括功能型文化、流程型文化、时效型文化和网络型文化。

　(3)市场竞争因素。包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、市场特点与竞争态势等。

　(4)价值因素。指企业必须支付薪酬的因素，一般包括岗位、知识能力和薪酬三大因素。

　2企业薪酬设计原则

　企业薪酬体系的设计应遵循一定的原则，这些原则包括战略导向，经济性，员工价值，激励作用，相对公平、外部竞争、团队原则、隐性原则、双赢原则等。

　(1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析，制定的薪酬政体系时应体现企业的发展战略要求。

　(2)经济性原则。薪酬结构设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

　(3)激励作用原则。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的效果。企业在设计薪酬管理制度时，要考虑多种因素来确定薪酬的结构及发放方式。

　(4)外部竞争性原则。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬管理制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，这样才能够在最大限度上吸引和留住企业发展所需要的关键人才。

　(5)团队原则。在合作性企业中，人员能够认识到只有通过团队协作，自己才能获益。尽管从激励效果看，团队奖励比个人奖励效果要弱些，但为促进团队成员的相互合作，防止员工间工资差距过大，导致部分员工的心态不平衡，有必要建立团队奖励。

　(6)双赢原则。员工和企业都有其固定的目标取向。就薪酬而言，员工希望获取高报酬来体现自己的价值，企业希望有效利用和降低成本，以“较小的投入获得较大的回报”。

　3企业薪酬岗位设计

　岗位设计是在企业组织机构设计的基础上，将总任务或工作总目标合理分解、排序、形成员工责任和任务，再将这些责任和任务进行分类、整理、确立相应岗位，同时明确该岗位在组织中与其他岗位的关系，从事这些岗位的人员应具备那些基本条件，以有利于整个组织顺利有效的运转。

　4企业薪酬岗位评价及方法

　岗位评价是在岗位分析和描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，如岗位对企业的影响程度、职责范围、任职条件、环境条件、劳动强度等要素进行综合评价，以确定本岗位在企业中相对价值的一个过程。在岗位评价中，一是要真实、客观地反映岗位的相对价值，而不是绝对价值;二是要科学、客观、合理地运用技术手段进行评价，反映岗位的内在价值;三是对岗位对应的工作性质所发生的变化做出相应反应;四是对其他岗位的人事管理关系划分清晰。对岗位评价的数学模型有许多，但如何确定各评价指标的权重而又消除过多的人为影响因素，是综合评价研究的一个重要内容。岗位评价方法主要有以下几种:

　(1)排序定级法。由评价人员根据各岗位的重要程度进行分析判断，根据岗位相对价值的大小按照升序或降序来确定岗位等级。

　(2)分类法。也称分级法或套级法。即事先建立起一个等级序列，为各个等级设定明确的标准，明确本等级岗位的难易程度和职责要求，然后将各岗位与标准进行对析，将其归并归入相符合的等级的过程。

　(3)因素比较法(层次分析法)。是同时确定岗位评价与岗位工资的方法，可作为是对排序法的一种改进。

　5薪酬调查

　薪酬调查主要解决的是薪酬外部竞争性的问题，以使员工在将自己投入与产出比值横向比较时感到公平。其调查的主要内容是本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬况状。资料来源可以是公开的统计资料，也可以是抽样访、问卷调查或者是招聘信息等。

　6薪酬结构设计

　薪酬结构设计实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性平衡的结果。一个完整的薪酬结构应包括以下主要内容:薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部薪酬变动的范围(最高值、中间值、最低值)、相邻岗、各薪酬等级之间的交叉与重叠关系。通过薪酬结构设计，可以将企业内部所有岗位的评价点值按照统一原则转化为实际薪酬值。

　7薪酬制度的实施

　根据薪酬结构设计所制定的薪酬结构，制定与其配套的薪酬制度，一并推广执行。实施时要注意企业和职工的承受能力以及特殊人群的心态，要以积极稳妥的方式，加强组织领导，统一思想，切实做好思想政治工作和旧薪酬制度的平稳过渡。

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