企业生产管理_企业生产管理系统有哪些

1.森林工业企业生产如何管理？

2.企业建立精益生产管理体系有哪五个步骤？

3.如何做好制造业的生产管理

4.如何搞好生产管理

5.如何做好企业安全生产管理？

6.企业生产管理与企业管理一样么？

7.如何做好生产管理？

中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，而是在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。

那什么是精益生产？又如何实现精益生产呢？一．?精益生产的概念

精益生产是一种管理方法，旨在最大化价值并最小化浪费。它起源于日本汽车制造业，后来在全球范围内得到了广泛应用。精益生产主要研究的对象是时间和效率，通过消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，最终达到降低工厂成本，提升产品质量。

二．?精益生产的优点

1.?减少浪费

通过减少不必要的活动和过程，从而减少时间和的浪费。

2.?提高质量

通过精益生产方法，可以在生产过程中识别和纠正错误，从而提高产品质量。

3.?提高效率

通过优化生产流程，可以提高生产效率，从而降低成本。

三．?如何实现精益生产

1.?价值流分析

了解整个生产流程，找出其中的浪费和瓶颈。

2.?流程改进

通过优化生产流程，减少浪费和瓶颈。

3.?持续改进

通过不断地识别和纠正错误，不断地优化生产流程。

四．?精益生产在企业中的应用

精益生产不仅适用于制造业，也适用于其他领域。在企业中，精益生产可以帮助企业提高效率、降低成本、提高产品质量，从而提高企业竞争力。那么在此过程中生产执行管理系统（MES）会发挥其重要作用。

1.?物料管理

MES系统根据物料清单和生产信息进行线边物料的管理，当实际物料数量达到安全线时，会自动触发叫料信息发送到WMS系统，WMS系统会控制调度系统在设定的时间内进行配送，去除了人员计数，手动叫料的环节，保证了生产无间歇的进行。

2.?管理

MES系统的管理主要以拉动式生产为主，以客户需求为主导进行生产，通过的排序能够保证在生产不停歇的条件下按照临时需求生产。

3.?安东管理

MES系统的安东管理主要是为了在现场出现异常情况时，能够保证及时解决问题而设置的，在工位出现异常情况下，通过安东呼叫以及大屏显示，能够把工位的呼叫信息实时呈现出来，以在短时间解决问题，保障生产。

MES系统中除了文中介绍的为精益生产而设置的三个功能模块，实际上生产过程中的信息化系统都是精益生产中的一部分，通过不同信息系统的数据和信息的流转以达到提高生产效率目的。

森林工业企业生产如何管理？

高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，提供满意服务。

高效：迅速满足用户需要，缩短订货提前期，争取用户

低耗：人力、物力、财力消耗最少。实现低成本、低价格

灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种

准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务

合格产品和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平以上是企业生产管理的目标。看供参考啊~

企业建立精益生产管理体系有哪五个步骤？

森林工业企业生产活动的、组织、指挥和控制工作。狭义的生产管理，是指以森林工业产品的基本生产过程为对象的管理，包括生产和生产作业的编制、日常生产准备、基本生产过程的组织、在产品管理、生产调度、生产进度控制和生产作业核算等。广义的生产管理，是指以全部生产过程及其构成要素为对象的综合性管理，除狭义的内容外，还包括技术管理、质量管理、设备和工具管理、能源管理、劳动管理、物资管理等。生产管理是森林工业企业管理的重要组成部分，是使生产要素有机结合，形成企业生产力的根本条件，是实现企业经营目标的保证。

生产过程及其组成

生产过程是从生产技术准备至生产出成品的全部过程。它首先是个劳动过程，即劳动者按着一定的方法和步骤，在一定场所，使用劳动工具作用于劳动对象使之成为产品的过程。这里劳动者是生产过程的主体，是最积极最活跃的因素；劳动工具和场所是手段；劳动对象是被改造的客体。这些要素在孤立状态下还不是现实的生产力，只有通过管理将其科学地结合起来才能形成现实的生产力，形成生产过程。其次，在森林工业产品的生产过程中，往往还须借助自然力形成自然过程，如木材运生产中的串坡、流送，木材加工过程中的木材天然干燥等。因此，生产过程是劳动过程和自然过程的统一。森林工业企业生产过程由以下6个部分组成：①生产技术准备过程。为生产创造前提条件的过程，包括林场布局、工厂布置、道路网布局、伐区调查设计、伐区拨交、产品设计、工艺设计、工艺装备设计和制造、运材岔线和集材道的设计和修建、山上装车场的设计和修建、集运材索道的设计和修建、工艺规程的制定、新产品的试制和试验等。②基本生产过程。直接改变劳动对象的物理性质、化学性质和位置，使之成为企业主要产品的过程。如木材运工业企业的伐木、打枝、集材、造材、装车、运材、卸车、选材、归楞过程；家具生产企业的配料、机械加工、装配、油漆过程。③生产过程。直接为基本生产过程服务的生产过程。④附属生产过程。为基本生产和生产提供材料的生产过程。⑤副业生产过程。利用基本生产过程中产生的剩余物、废水、废气以及森林潜力生产不属于本企业专业方向的产品生产过程。⑥生产服务过程。为企业各项生产供应原材料、燃料、工具、零部件以及试验、化验等服务过程。上述生产过程的区分是相对的，一项生产在企业中究竟属于何种生产，取决于它在企业主要产品生产中的地位和作用。基本生产过程是不可缺少的，居主导地位，其他生产过程是为基本生产过程服务的。企业的各项生产过程是由工序构成的。

工序

由一个或一组工人，在一个工作岗位上，在不变更劳动工具的条件下，对劳动对象完成的可以进行作业量统计的生产活动。它是生产过程的基本单位，也是技术检验、编制、作业统计、制订定额和核算劳动报酬的基本单位。按对劳动对象作用的性质不同，工序可分为：①加工工序。直接改变劳动对象的物理性质和化学性质的工序，亦称工艺工序；②运输工序。使劳动对象发生位置变化的工序；③保管工序。指半成品和产成品在半成品库和成品库中的储存和保管；④检验工序。对半成品、产成品和作业的质量及数量的检验、核算工序。一般来说，加工工序是生产过程中的主要工序，但对木材运生产过程来说，主要工序是运输工序。

生产类型

表明企业产品生产特征的标志。各森林工业企业的产品生产，在产品结构、生产方法、连续程度、品种数量、同一品种的重复程度和数量、专业化程度等方面均有不同的特点。生产类型正是这些特点的反映。它是合理组织生产过程必须考虑的因素。森林工业企业的产品生产按生产方法的不同，可分为：①运型。从自然或再生中开发出人类所需产品的生产，如木材运生产、地下矿藏的开发等。②改制型。通过加工和处理改变劳动对象外形、尺寸等物理性能而制成产品，如制材、人造板生产等。③装配型。将不同零件装配成产品，如家具、林业机械生产等。④分解型。通过加工使劳动对象分解为多种产品，如木材水解（见植物原料水解）、木材热解等。⑤提炼型。通过一定方法从劳动对象中提取出某种产品，如栲胶、松香生产等。⑥劳务型。为其他单位提供生产，如机械设备修理、来料加工等。⑦混合型。同一生产过程兼用上述两种以上方法的生产。

按生产过程的连续程度可分为：①连续生产。从原料投入到产品产出是连续不间断的生产。②间断生产。从原料投入到产品产出可间断，有明显阶段性的生产。

按产品生产的重复程度和工作地专业化程度可分为：①大量生产。品种少，产量大，经常重复生产同种产品，工作地专业化程度高。②成批生产。多品种轮番生产，而每一品种产品出产有一定的批量。批量是指产品一次产出或投入的数量。按批量大小，成批生产可分为大批、中批和小批生产。③单件生产。品种多且经常改变，每次只生产一件或少数几件。森林工业企业产品的生产类型，多数是大量生产和成批生产，很少有单件生产。生产类型不同，其技术经济特点和经济效果亦不同。深入研究不同生产类型的特点，科学地组织生产过程和其他生产管理工作，对提高企业经济效益有重要意义。

生产过程组织

对生产过程的组成部分及其构成要素在空间和时间上的科学安排。它的基本内容是生产过程的空间组织、时间组织和工艺方案的选择。

生产过程空间组织

生产过程进行场所的组织，包括局（厂）址选择、工厂布置、林场布局、道路网布局、企业内部生产单位（车间、林场、工段、工组、工作地）组织形式的选择等。企业内部生产单位的组织形式，主要是专业化形式。它分为工艺专业化和对象专业化两种基本形式。工艺专业化，也称工艺原则，是按工艺特点设置生产单位。在这种生产单位内，集中同种类型的生产设备和同工种工人，对产品（零部件）进行相同工艺的加工。对象专业化，又称对象原则，是以产品（零部件）为对象来设置生产单位。在这种生产单位内，集中生产产品（零部件）的全部设备和所需的所有工种的工人，完成产品（零部件）生产的全部工艺过程。在森林工业企业实际生产中，常常综合运用这两种原则来设置生产单位，在一个企业内，既有对象专业化车间，又有工艺专业化车间。企业内部生产单位的组织形式，决定着企业内部分工和协作关系，决定着工艺流向，原材料和在产品在企业内部的运输线路及运输量，影响着企业生产的经济效果。应充分考虑企业生产技术条件、生产类型和市场变化趋势，在全面权衡各种专业化的利弊和适应条件的情况下来确定适合本企业的组织形式。

生产过程时间组织

劳动对象在生产单位之间、工序之间在时间上衔接和结合的方式。它主要是根据劳动对象在工序之间的移动方式来分类的。在每次加工的劳动对象只有一个时，劳动对象只能顺次通过各道工序。当每次加工一批劳动对象时，则生产过程时间组织方式有：①顺序移动方式。每批加工对象只有在前道工序全部完工后，再整批送到后道工序加工。其特点是劳动对象在工序之间的移动是成批连续的，每个零件却存在着等待加工时间。②平行移动方式。一批零件中每个零件在上一道工序加工完毕后，立即转到下一道工序进行加工。一批零件同时在不同工序上平行加工，当前后工序时间不等时，存在着零件等待加工时间。③平行顺序移动方式。顺序移动方式和平行移动方式相结合的一种方式。其特点是整批零件在各道工序上加工是连续的，并力求零件在相邻工序平行加工。由于各工序加工时间不等，加工对象的移动方式有两种情形：当下一道工序时间大于上一道工序时间时，每个零件在上道工序加工完毕后立即转到下一道工序继续加工；当下一道工序时间小于上一道工序时间时，只有当足以保证整批零件在下一道工序连续加工时才将上一道工序加工完毕的零件依次转入下一道工序加工。对木材运生产来说，还要考虑在一年四季之中是否全年都作业的问题。因而它的时间组织有季节性作业和常年作业之分（见木材运生产季节性作业、木材运生产常年作业）。生产过程时间组织方式，直接影响着产品生产周期，即从劳动对象投入生产起，通过全部生产工序，到成品入库为止所需的全部时间。生产周期是衡量生产过程时间组织合理性的指标。缩短生产周期，是生产过程时间组织的根本任务。

工艺方案选择

工艺，是对劳动对象的加工方法。不同性质产品的生产，有不同的工艺；同一种产品的生产，也有不同的工艺。木材运生产的工艺，完全不同于其他森林工业生产。按集运材方式的不同，它可分为以下6种类型：①原木集材原木运材；②原条集材原木运材；③原条集材原条运材；④伐倒木集材原木运材；⑤伐倒木集材原条运材；⑥伐倒木集运材。木材运生产工艺类型，受用的机械设备类型和自然地理条件制约。因此，在选择工艺方案时，必须充分考虑制约条件，在技术可能的前提下，做到经济合理。

合理组织生产过程的基本要求

主要有：①在保证林木消耗量不大于生长量的前提下，发展多层次的木材加工，增加产品品种和产量；②根据企业现有的技术水平和自然地理条件，选择工艺类型，充分利用有利的自然因素；③正确安排各项生产及其生产过程各个环节的比例关系，使产品出产具有均衡性；④用先进的生产组织方法，如组织流水生产和自动化生产，提高生产过程的连续性，缩短生产周期，减少在产品储备；⑤提高产品生产的经济性，力求产品生产消耗少、质量高、出产快、效益好。

生产

规定企业期产品生产任务和进度的。它具体规定着企业在期应完成的产品品种、数量、质量、产值、出产期限、生产能力利用程度以及企业内部基层生产单位（车间）的生产任务、作业地点和生产进度。生产是企业生产经营的重要组成部分，是劳动工资、物资供应、成本、财务、技术组织措施等编制的依据。正确编制生产，对充分挖掘企业内部潜力，合理利用，合理组织和指挥生产，提高企业经济效益，保证企业经营目标的实现均有重要作用。森林工业企业编制生产应做好下述几方面的工作：①市场调查和预测。重点是调查社会对本企业产品品种、数量和质量的需求情况及可能的变化趋势，以及原材料、燃料、动力供应的保证程度。②调查企业内部生产条件。包括机械设备、道路、劳动力和状况、生产潜力、技术水平和管理水平等。对木材运企业来说，还要掌握伐区状况、自然地理条件、集运材距离等。③核算企业各种产品生产能力。④综合平衡。包括产品生产量与销售量、产品生产任务与生产能力、林木消耗与生长、生产任务与原材料等物资可供量、生产任务与劳动力数量、生产目标与经济效益目标等方面的平衡。⑤指标分解，把生产任务落实到基层单位，直至个人，建立健全经济责任制。⑥运用先进手段和科学方法进行方案的优选。

生产作业

是生产的具体执行。它是根据企业生产规定的年度、季度生产任务，结合月份的具体情况，规定企业及其基层各生产单位、各生产环节的月、旬、日、班的生产任务，并按日历顺序安排生产进度。它是协调各个生产环节，组织日常生产活动，建立正常生产秩序，保证均衡生产，取得良好的经济效果的重要手段；是日常生产指挥，生产进度控制，作业核算和考核的依据。生产作业的内容，因生产性质不同而异。木材运生产作业，一般包括产品产量、集运各段工作量、伐区生产组织、木材运输、产销平衡、准备作业、机械设备修理等。编制生产作业应满足下列要求：①确保企业年、季度生产的完成和超额完成；②指标先进可靠；③协调好各生产环节的比例关系，保证工序的衔接；④缩短生产周期，节约流动资金，降低生产成本。

生产调度

对企业日常生产活动的、协调和控制工作。它的主要内容有：编制和落实作业并组织其实现；掌握生产进度，准确、及时、全面了解企业生产、销售、劳动、设备、材料等方面的情况和问题，做好调度分析；当好企业领导的参谋和助手，在局（厂）长授权下，统一指挥企业的生产，机动灵活果断地解决问题。调度工作在生产管理上有重要作用，它是对企业生产实行集中统一指挥的工具，是按质按量按期完成生产任务的保证，也是鼓舞士气，调动广大职工群众积极性的有力武器。为了更好地发挥生产调度的作用，应做好以下工作：①健全机构，形成一个强有力的调度指挥系统；②配备必要的懂生产、有组织能力和指挥能力、事业心强的调度人员；③装备必要的现代化信息传递、处理和储存设备；④制订符合本企业生产特点和具体情况的工作制度和工作方法。

如何做好制造业的生产管理

企业建立精益生产管理体系的五个步骤：

1、选择要改进的关键流程。精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图

3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。

4、营造企业文化。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来减少浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

如何搞好生产管理

如何做好制造业的生产管理

　作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

　一、任务不断细化

　任务不断细化是属于生产PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(物控部)。

　我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的员，每天也有日，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的还是不能够很好的落实呢?”

　正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

　结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的，但是你没有把这个细化到最小单位。

　生产要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

　当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

　只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

　所以，现在回想下你企业做是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

　二、物资提前排查

　当你制定了月、周、日，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个来提前做排查。

　在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

　其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

　物质提前排查其实强调的是什么?

　我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产到周日滚动冷冻日，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的走，而不是跟着物料走。

　很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

　因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

　因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主、月、周日来分解，这个就需要物料要跟着走，而不是跟着物料走。

　如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

　所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着走，而不是跟着物料走。

　那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

　有两个表是非常重要的，一个是《购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

　《购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

　物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

　再如，物料对单会，PMC内部要召集员、物控员以及购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

　再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

　三、异常快速处理

　我多次在公开场合，在朗欧企管的节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

　我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

　而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

　就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

　我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

　进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

　比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

　因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

　四、动作现场落实

　我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

　比如，员做生产，并不是天天坐在办公室做就可以了，员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做。

　当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

　稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

　其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

　没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

　五、结果数据呈现

　做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

　我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

　插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

　作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

　结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

　如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

　结语

　我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

　最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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如何做好企业安全生产管理？

转载以下资料供参考

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产工作。即编制生产、生产技术准备和生产作业等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

生产管理的主要模块：管理、购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。

生产管理

手法

在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

1、标准化　　

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。

2、目视管理

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：

(1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；

(2)、能迅速判断，精度高；

(3)、判断结果不会因人而异。

在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

3、管理看板　　

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

生产管理绩效主要分为以下六大主要方面：

1）效率(P：Productivity)

效率是指在给定的下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。

2）品质(Q：Quality)

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。

3）成本(C：Cost)

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。

4）交货期(D：Delivery)

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。

5）安全(S：Safety)

安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。

6）士气(M：Morale)

员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

因此，要想考核生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

企业生产管理与企业管理一样么？

做好企业安全生产管理方法如下：\x0d\安全承诺书：在每个企业都有单位主管的支持，安全不仅仅是安全部门的责任，更的每个员工的职责。安全承诺书需要注明隐患部分，部门全体成员必须承诺有隐患要及时清除，做到预防为主。\x0d\消防设施完善：安全部门根据现场的区域划分，一定要匹配足够的消防设施，如消防栓、灭火器等设备。\x0d\\x0d\安全培训到位：安全部门定期组织现场人员培训安全知识，课程内容可设计，消防器材操作，安全意识培养，现场隐患查询、案例分析等。\x0d\\x0d\现场稽核保持：安全部门人员每日去现场查核现场人员有无安全隐患或不利安全行为。及时改善隐患部分。现场主管同样每日现场查核，并时刻保持警惕。\x0d\\x0d\隐患及时改善：所有关涉的安全的行为和隐患都有运用安全的标准去改善。简单易行的要及时改善，遇到难题可动用财力和物力解决，也可以运用PDCA改善。\x0d\OK状况持续执行：如无异常要时刻保持安全状况，加强安全行为。\x0d\\x0d\具体表现在：\x0d\1、落实安全生产责任制，根据企业自身的实际情况，不同的岗位，要制订安全生产责任制，落实到每个岗位。 加强企业安全教育，对新进厂的职工必须经过安全教育，对转岗复岗人员必须进行安全教育后方可上岗。 \x0d\2、加强安全生产检查工作，责任部门必须进行定期或不定期的安全生产检查，车间、班组要进行周检或日巡检，操作人员开前必须做好设备检查，在确保设备、电器完好的情况下方可开机生产。对检查中发现的事故隐患必须及时整改。、加强劳动保护用品的管理 。不同工种劳动防护用品的发放应不同，企业必须根据防护用品发放标准发放，职工工作时须穿戴劳动防护用品上岗。\x0d\3、对特殊作业人员必须进行专业培训，考试合格后持证上岗。对外来施工单位的管理，外来施工单位承接本单位施工项目的，施工单位必须三证齐全(法人、资质、营业执照)，并签订协议书，明确各自责任。 \x0d\4、厂区交通须设立限速标志牌，防火重点区域应明确标志，并有专人管理。建立健全各岗位操作规程。 建立健全企业安全生产管理台帐，加强基础管理工作。\x0d\注意：企业安全第一，生产安全管理同样是重要管理之一。

如何做好生产管理？

不一样的，企业生产管理主要解决的是生产性企业的产品生产过程的管理，其目的是为了节约生产成本，提高生产环节的效率，保证产品质量，降低成本。

企业管理是一个涵盖了生产管理的概念，所有的企业都需要企业管理，企业管理包括了生产管理、人力管理、财务会计、营销策划、行政管理等所有范围

一、 是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资立、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定。 消费者所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。 拟定必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：应该是多远的，很显然，循环越长，决策资料越不可靠。虽然如此，企业界仍很盛行长程的拟定，主要的原因是商界的一个公理：“商人必须远到足够回收他的成本”很多基本的生产决策如厂址、产品设计与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上，企业能否继续发展，在于经理人员有无能力在资料不多的情况下作出近乎完美的长程。 短程的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作或中程的。通常越长程的是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的则交由工头或类似阶层的人来负责。 设计拟定的准则包括下列数点：（一）设定目标 目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。 目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。 设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。 （二）拟定政策 政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如购部门在从事各项购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等的指导准则。 （三）确立行动方案 行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。 （四）制订程序 包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间，除此之外，更允许授权给较低的作业层次负起的责任，如此可使更高阶层的管理人员集中注意显著而不寻常的问题，这种较次要的决策授权给较低层次的业务分层，称做例外管理。 存货记录的维护程序、购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。 （五）各种法规 在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如，在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件就不能迅速处理。 综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。 二、生产组织 良好的组织，就是要善用各色人等，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。它的几项准则是： （一）要有健全的组织结构 ——要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有志者的共同结合。 ——基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。 ——要考虑适当的控制幅度，每一经理人员应当监督多少的下属才会有效率，必须审慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的经理人员，管理费用增加，控制的幅度越大，需要较少的组织层次。 某项作业需要81个生产操作员，如果控制幅度为3，需要有40个间接监督人员，如果增加控制幅度到9，则监督人员减为10个，此种差异换算成本则很显著。因此组织层次应考虑能否有效监督（包括沟通与协调）及所花费的成本。 ——每一操作员上面的监督人员越多，效率越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。 ——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。 （二）必须适当授权 ——因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。 ——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。 （三）要建立良好工作关系与工作环境 组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献，任何从事生产和销售的人员都是直线人员。 管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等，因此人事管理，检验或品管、购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。 （四）阐明每一员工的职责 在详细阐明每一工人的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。 （五）组织须具有效率 1. 机器物料置放适当地点，便于使用操作。 2. 指派适当的人以及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。 3. 人员工作的配合要达成均衡。 4. 工资制度的设计须能满足劳资双方。 5. 维持适当的工厂纪律。 6. 随时作人力审计，以防止人员的缺乏。 （六）生产组织的设计须先作准备工作 研究生产者的要件与能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理人员必须考虑下述几点： 1. 画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。 2. 研究转换的可行性。 3. 各种可能的行动方针，要研究其所需的人力，并比较设备的产能。 4. 对可用空间作生产的布置。 5. 编制多个可行的生产进度表。 6. 研查所需材料供应与储存的情形，竞争的供应来源、可替用的材料。 7. 分析每一工作任务的细节。 8. 确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。 （七）员工工作态度的重视 要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。工作者均希望自己能够及时产制适量适质的产品，但惟有给予适当的经济利益的鼓励，或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面，组织才能具有效率。 三、的结合 上述与组织涉及目标的建立与工作的分配。现在讨论企业投入的结合。 要产生一个良好的生管经理须要经验与训练，很多公司设有行政人员发展，对有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验，使他能具备作为一个高级主管所需最低限度的条件，这种训练包括工作轮调，现场训练，并送到大学或研究所去深造。 任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因为管理训练要拉长到十年以上，因此要及时发掘有管理才能的人给予适时的发展，以备未来之需。不过组织结构不断在变，训练的重点也要随之调整，我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人事部门要负起这种发展，因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人接替。管理专才不能靠机遇去甄聘，也不是重金挖角能够解决的问题。 四、生产管理图表体制的应用 （一）图表与管理制度 图表为管理资料以特定方式整理，其目标在于说明或描述某种或某几种管理事实，以提供管理者或经营者处理管理问题或执行管理决策的参考。一般而言，图表都含有特定的管理目的，因此图表也是企业内部最主要而最正式的管理情报与管理资料。 1. 图表的意义 （1）图表具有组织资料的功能。 （2）图表具有记录资料的功能。 （3）图表为正式的情报媒介。 （4）图表具有简化管理作业的功能。 （5）图表为管理制度的工具。 （6）图表具有划分权责的功能。 2. 图表的种类 （1）报告图表、工作图表、决策图表。 （2）主要图表、参考图表。 （3）生产图表、销售企划、财务、人事、行政、会计、购图表。（依企业功能分） （4）购验收付款、成本控制、产销数量控制。（依流程分） （5）正式、非正式图表。 3. 图表体制 图表为管理情报中的一种，且是管理情报中最主要而最正式的媒介，因此必须有系统的设计与管理，也就是应建立一个体制，以避免图表的功能互相重叠、互相抵制或显出缺陷等。图表体制按管理功能的不同可分为各种类型。建立整套图表体制对一事业而言可视为建立最主要的管理情报体制。 4. 图表设计的意义 图表体制设计有若干目的，现择要说明如下： （1）确保企业营运状况与管理情报的供应得以源源不绝。 （2）确保情报收集整理方法的一致性，增加情报的可信赖性。 （3）简化情报的整理过程。 （4）减少情报的功能互相重叠及抵制，并避免重要管理情报的流失，以提高管理情报的提供、运用与传达效率。 （5）划分情报提供、传达的权责关系。 （6）促使日常情报供应自动化，并减少决策性情报搜集时的困扰。5. 图表资料的衡量尺度 任何图表的价值可以其中所含资料的价值来说明，但任何资料都具有特定的来源及用途，因此很难找到统一而客观的衡量标准，一般就主观判断来衡量。由于图表资料的提供具有特定目的，此特定目的也就是衡量图表资料的标准，其衡量方法择要说明如下： （1）对管理事实描述的真实度如何，是否与实际状况有偏差。 （2）资料本身所含的干扰性因素有多少，信赖性如何。 （3）资料提供的时效如何。 （4）资料为主要资料还是参考资料。 6. 图表设计的原则 （1）功能明确。 （2）流程清楚、简单、有效、能达到权责分明的目的。 （3）格式简单、统一易看、易填。 7. 图表设计的步骤 （1）确定图表的功能与目标。 （2）确定图表所应具备的资料及其来源。 （3）决定图表的格式。 （4）决定图表的流程。 （5）研究图表的方法。 8. 管理制度的功能 （1）制度是组织力量的成长点。 （2）制度是集体合作的既定方式，应作为企业内部共同的默契。 （3）制度是简化工作方法、求取工作品质的工具。 （4）制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法。 9. 管理制度建立的原则 （1）重视效率、效果与弹性。 （2）制度本身应具有自行约束的能力。 （3）在施行制度之前应能预见其成果与缺陷，事先预防。 （4）减少制度更改的频率。 10. 管理制度的制定步骤 （1）确定制度的功能及组织地位。 （2）确定制度的工作项目。 （3）确定制度的工作流程与工作方式。 （4）制度报表的设计。 （5）有关资料的建立与建立方法的制定。 （6）工作分派与权责划分。 （7）管理方法的研拟。 （8）公布与施行，包含进度、预算与施行方法。 （二）生产管理图表 1. 生产管理的图表体制 对于一个企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。 2. 生产形态 工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），生产（量产）两方式，亦可包括连续性与间歇性或制造、装配两方式。 3. 生产管理 生产管理具有生产，生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能分大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。 4. 生产管理图表设计的原则： 生产管理图表设计与一般管理图表相似，但应考虑： （1）企业生产类型为订货生产或生产。 （2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。 （3）企业的规模。 （4）企业的经营，管理习惯。 即使企业的性质不同，取的生产管理制度与图表有出入，用不适合的图表制度非但达不到简化管理的功能，并且将困扰管理作业，造成人力的浪费与制度散漫，不应有所忽视。 5. 生产管理图表设计的步骤 生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行，以下所列步骤则仅针对生管图表而列： （1）确定图表体制的功能及管理需要。 （2）分析企业的生产类型，决定所应行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。 （3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。 （4）订定表格的格式。 （5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。 （6）决定图表填制、审核人员。 （7）订定图表的流程。 （8）研究图表的联系、管理方法等。 （9）公布会议施行。